Хорошо, блин, галактикам!

Хорошо галактикам. Они летят в вакууме. Хотя… какой вакуум? И там есть гравитационной воздействие и электромагнитное излучение и рассеянные молекулы межзвездного газа и даже можно напороться на залежи темной материи. Чего уж тут говорить об организации. На нее воздействует все подряд, от демографической ситуации до геморроя национального лидера. Условно, источники воздействия снаружи или, как их называют, факторы внешнего окружения разделяют на две группы. Первая – это те, которые влияют на организацию и сами испытывают существенное влияние со стороны организации. Они близко от нее и называются «ближнее окружение». Мы много обсуждали их. Поставщики, потребители, конкуренты. Это те факторы, действие которых на каждую организацию уникально и конкретно. Вторая группа - те, влияние на которые со стороны организации, пренебрежимо мало. Они настолько сильны и всеобъемлющи, что они примерно одинаково действуют на все организации. По крайней мере, на все организации конкретной отрасли. Это демография, государственное регулирование, развитие новых технологий. Понятно, что уже такое разделение довольно условно. Для огромной транснациональной корпорации, очень многие факторы, включая технологии, которые можно просто «положить под сукно» и действия правительств отдельных стран – это факторы ближнего окружения. А для овощной палатки на базаре и участковый милиционер вполне может оказаться фактором дальнего окружения.

Поговорим о факторах дальнего окружения организации. Самая простая классификация – STEP,или PEST, кому как нравится. Все эти факторы можно разделить на четыре группы.

• Социальные (Social), например: равномерность распределения доходов, демографические показатели, такие как темпы роста населения, распределение по возрастным группам. Туда же попадает трудовая и социальная мобильность, изменения в стилях жизни, отношения в социуме к работе, карьере и отдыху. Насколько силен предпринимательский дух. Ценится ли образование и какое именно. Такие мимолетные вещи как мода и такие трудноуловимые и подверженные манипуляциям, как сознание благополучия и благосостояния, чувство безопасности.

• Технологические (Technology), например: новые изобретения, динамика передачи технологий, жизненный цикл и скорость технологического устаревания. Использование энергоресурсов. Традиционно выделяют изменения в IT, Internet и мобильных технологиях, но я бы сейчас обращал внимание на все, что связано с альтернативной энергетикой и биотехнологиями.

• Экономические (Economy), например: экономический рост или спад, процентные ставки и кредитно-денежная политика. Сокращает государство расходы или наращивает их. Уровень безработицы. Валютные курсы и их волатильность. Уровень инфляции.

• Политические (Politic), например: регулятивная среда, ее характер и стабильность, налоговая политика, регулирование и ограничения международной торговли. Насколько законодательство обеспечивает выполнение условий заключенных договоров, насколько обеспечена защита прав потребителя и поставщика. Трудовое право. Регулирование конкуренции. Сама по себе политическая стабильность и «правила безопасности» для бизнесменов, в том числе и негласные.

• Иногда выделяют еще отдельно юридические аспекты (law) и экологические аспекты (Ecology) и модель превращается в STEPLE.

Так или иначе, важно понимать несколько вещей. Первое – организация мало что может поделать в изменениях факторов STEPLE. Второе – эти факторы, за редким исключением ситуации, когда закон принимается в интересах конкретной корпорации или наоборот, чтобы убить конкретную корпорацию (хороший пример – дело Юкоса), эти факторы действуют абсолютно на всех, поэтому их априори не стоит считать «хорошими» или «плохими». Это как дождь, он просто есть. Если налоговый пресс усилился, это просто факт. Для организации, которая честно и исправно платит налоги – этот факт говорит о том, что ее конкурентоспособность, скорее всего, уменьшится. А для организации, которая всю свою сознательную жизнь от них укрывалась, о том, что ее конкурентоспособность, скорее всего, увеличится. Падение жизненного уровня, скорее всего, увеличит аудиторию дискаунтеров и позволит им извлечь дополнительную прибыль. А развитие новых технологий может угробить целые отрасли. Как ваша организация воспользуется изменениями внешнего окружения, являются ли они для нее, скорее, возможностями или угрозами, зависит от ее собственных ресурсов и способностей.

Есть ли смысл это все моделировать? Не знаю. Мне было бы, пожалуй, интересно, посмотреть, нет ли какого-то мощного фактора, который пока не проявился или не замечен, но уже на подходе. Иногда в системной модели можно использовать такую, достаточно абстрактную фигуру, как «Что-то еще». И тут мы напрямую приходим к такой, опять же, достаточно абстрактной фигуре, как «Будущее». Причем та его разновидность, которая совершенно не зависит от нас. Как Новый Год. Что не делай, а он придет. Для того, чтобы отличить его от того будущего, которое мы создаем сами, используется специальный термин «Эмерджентное будущее» или «Emerging future». Я часто использую эту фигуру, чтобы посмотреть, как ситуация будет развиваться во времени. Мы уже упоминали об этом в статье про разделение контекстов, когда описывали ситуацию с разделением имущества. Пора обсудить это подробнее. Как это выглядит в системной модели Заместитель фигуры «Эмерджентного будущего» вводится в расстановку двумя способами. Можно ввести заместителя для фигуры «Прошел год» или для фигуры, обозначающей конкретную дату. Когда я веду построение модели сам, я зачастую использую для этой фигуры самого себя. Если в модели видно, что ситуация развивается нормально, на этом расстановка обычно заканчивается. А если все «обрушивается», то мне так проще вернуть время обратно.

В реальной модели это может выглядеть следующим образом. Очень крупная международная корпорация с корнями в Санкт-Петербурге, попросила меня, как ИТ-консультанта, провести аудит ИТ-стратегии организации и дать свои рекомендации по ее изменению. Инициатором проекта являлся CIO организации, кураторами и спонсорами проекта – финансовый и коммерческий директор. Сроки, как это обычно бывает, были обозначены как «вчера». После пары встречь с руководством организации стало понятно, что именно надо сделать. Оставалось проверить, насколько этот проект вообще выполним.

Для системной модели были выбраны заместители для ИТ, финансового и коммерческого директоров организации, самой организации, каждого из трех членов моей проектной команда, включая меня. Итак, в модели оказались заместители следующих фигур:

• «Организация заказчика»,

• «ИТ-Директор»,

• «Финансовый Директор»,

• «Коммерческий директор»,

• «Руководитель проекта (Я)»,

• «Участник проектной команды 1» и

• «Участник проектной команды 2».

  
  

В модели сразу появилась некоторая напряженность. Все фигуры, принадлежащие системе заказчика, достаточно неприязненно смотрели на проектную команду. Заместитель «Организации заказчика» ее вообще не видел. В модель был добавлен заместители на роль «Результатов проекта» и «Оплата результатов проекта». Заместитель финансового директора крепко взял за руку заместителя оплаты и сказал, что «он это не отдаст». При этом он все время показывал на заместителя результатов проекта и спрашивал «что это такое» и «зачем оно нам нужно». Заместители ИТ-Директора и Коммерческого Директора выглядели неуверенно. Тогда я начал вводить в модель заместителя для «Эмерджентного будущего». Сперва, на три месяца вперед, потом на шесть, девять и двенадцать. Ситуация явно не улучшалась, более того, начиная с шестого месяца члены заместители моей проектной команды начали выражать неприязненное отношение друг к другу. При этом сама организация не слишком видела проект и говорила, что ей это «не мешает, но и не особо нужно».

Было очевидно, что данный проект, по крайней мере так, как он задумывался самим заказчиком, не может быть реализован. На этом мы и закончили, я позвонил заказчику, извинился и сообщил, что к сожалению, в настоящее время моя команда не располагает достаточными ресурсами. Примерно через пять месяцев я узнал, что у Заказчика сменилось руководство, в том числе и Финансовый и Коммерческий директора. Прошло еще два года. Проект так и не стартовал, а на днях я узнал, что и ИТ Директор сменил место работы.

Где еще уместно использование фигуры «Эмерджентного будущего»? Например, если надо смоделировать курс национальной валюты. Разумеется, точного результата мы не получим, но тренд выявляется очень отчетливо. А на коротких промежутках времени можно получить и достаточно точные цифры. Для этого применяют шкалирование, о котором мы уже говорили. Обозначив с помощью двух предметов минимальное и максимальное ожидаемое значение курса валюты, в модель помещают заместителя на роль «Курс валюты». Вводя далее в модель заместителя, например, конкретного «Месяца года», можно построить график изменения курса. Главное, оставляйте пространство, чтобы заместитель курса валюты мог выйти за ограничения. И доверяйте себе. Как-то, накануне черного вторника, когда курс «скакнул» вдвое, мы расставляли курс рубля по отношению к евро. Цель была чисто утилитарная, нам надо было расплачиваться с западными партнерами и хотелось понять, надо ли покупать евро сейчас или лучше сделать это позже. Мы поставили, как нам показалось, совершенно уж запредельные максимальные значения, однако заместитель курса рубля их лихо перешагнул, уперся в стену и заявил, что он «где-то там». Евро мы, на всякий случай, купили, пожав плечами и решив, что «моделирование дело тонкое, бывают накладки…». И продолжали так думать еще дня три, когда случился обвал курса и мы осознали, что видели в расстановке.